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経営者は語る


***会議***
                                                         2009年6月24日

日本メカケミカル株式会社
代表取締役 野中 佐知子

 
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***今こそ「楽しく激しく一緒に頑張ろう!」***
                                                         2009年4月1日

ブラザー・スイスルーブ・ジャパン株式会社
代表取締役 日比 孝典

 
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***100年に一度の不況を向かえて***
                                                         2008年12月

アクア化学株式会社
代表取締役 山本 健

 
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***インドネシアに滞在して***
                                                         2008年6月

株式会社青木科学研究所
取締役社長 青木 久治

 
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***震災から得たもの***
                                                          2007年4月

共英油化株式会社
  代表取締役社長 五十君 弘

 
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***社員の成長が企業の成長***
                                                          2007年4月

日華化学株式会社
  代表取締役社長 江守 康昌

 
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***熱い国 インド***
                                                          2006年6月2日

日本工作油()
  代表取締役社長 小堀 茂

 

 20062月下旬から経済産業省の外部団体の中小企業インド投資促進ミッションに参加した。インドは11億弱の世界第二の人口であり、2015年には中国を抜き15億人となる見込みである。25歳以下が全体の50%以上を占めており、将来の有望市場として注目されている。また返金寿命は一歳児未満の乳児死亡を除いても58歳に過ぎない。年収30万円以上は人口の10%強に過ぎず、人口の3分の1は1日1米ドル以下の生活を強いられている。
 昨今BRIC’(ブラジル・ロシア・インド・中国)として世界経済を牽引する希望の国の一つであり、中国リスクを回避するための日系企業の進出先をしてクローズアップされている。長年の英国の植民地支配を経て第二次世界大戦後独立したが、対英米の政策を堅持し内需中心の経済構造をなっていた。しかし1991年のインド経済自由化により大きく変化し、2003年以降は日本経済界の対インド関心が急速に高まっている。現在インドへ進出した日系企業は三百数十社になっている。2000名の日本人が駐在しているが、デリー、バンガロール、ムンバイ、チェンナイでその90%を占めている。当業界とのつながりの深い自動車産業は年間100万台以上生産しているが、その50%をスズキ自動車が占めている。インドの国民車構想の下、83年から生産を開始し、軽自動車の改良車の一貫生産を行っている。しかし、生産モデルの大半は日本ですでに生産が中止された旧モデルであり、インドの実情に合わせた小型・低燃費をセールスポイントとした低価格のものである。
 インドではIT関連が花形企業となっている。もともと優秀なインド人の中のトップの学生がIT関連企業に勤め、世界の企業からプログラムの外注を受けている。年収は平均300万円と、他の一流企業や官庁の数倍となっている。インドにとっても外貨収入のナンバー1であり、インド人の誇りでもある。
 しかし、インドのインフラはまだ十数年前の中国のレベルであり、視察旅行中も一日に数度の停電は日常であった。主な大企業の工場は必ず自家発電設備を持ち、自前の電力で操業している。また道路インフラも整備されておらず、10キロほどの移動に一時間かかることも珍しくない。現在大都市周辺では道路整備を行っており、数年で大分緩和されることと思う。
 カーストや人種・宗教・言葉とインドには様々な日本との相違点があり、これを克服し、日系企業が東南アジア各国と同様に進出するにはまだ時期尚早と思われる。インド国内市場をターゲットとした内需指向型の企業のみが早期の進出が可能と思われる。
 いぜれにせよ未来の大市場であることは確かであり、皆さん一度自分の目で確かめてはいかがですか?

 

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***新しく社長になって***
                                                          2006年3月3日

株式会社ケミック
代表取締役社長 嶋本 勝教

 

 昨年4月、新しく社長に就任することになりましたが、時おり「社長としての心得は何ですか?」と言うような質問をされることがあります。とりわけて心得というようなものは無いのですが、強いて言えば3つだけ大切なことがあると感じております。
  1つ目は会社の現状での問題点や留意点を客観的に判断できること、2つ目はその問題点の解決策や今後の方向性を無駄なく合理的に立てられること、3つ目はその方策を着実に実行できること、その3点セットが経営には大切だと感じております。
  私個人は長年、製品の開発に携わっておりましたが、ある意味、開発と経営は似ているものだと感じております。
  例えば、自社の製品を見てどこに優劣があるのかを客観的に判断することは開発にとって非常に重要なことですし、その製品の性能をどのようにして向上させていくかの計画を立て、さらには立てた計画を着実に実行していく、この開発に不可欠なスタンスは、まさに経営にも当てはまるのではないかと感じております。
  そして付け加えるのであれば、はやりの言葉で言うところの「想定の範囲」を如何に大きくするか、が大切になると感じております。方策を立てて実行していくに当たっては、少なからず思いもかけぬことが起こってしまいます。その度に想定の範囲外でした、と言い訳ばかりするのは、やはりよろしくないことではないでしょうか。

 では、当のケミックを客観的に見てどのように判断しているのか、いろいろ問題点はありますが端的に言えば、まず規模が小さいですね。当組合に所属されておられる諸先輩方の企業と比べると、つくづくそれを感じてしまいます。ですから、少しでも追いつけるよう精一杯に努力していくことが、まずは、私に与えられた一つの使命ではないでしょうか。

 

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***脱線事故に思う***
                                                        2005年10月26日

日東製油株式会社
代表取締役 廣野慂

 

 JR宝塚線で脱線事故があった4月25日は所用があり、9時過ぎに会社を出て最寄りのJR東西線御幣島駅に着くと、私が乗車する反対方向の尼崎方面行きの電車がホームに停車した状態であった。駅の案内放送を聞く間もなく丁度入ってきた北新地、京橋方面行きの電車に乗車し途中で地下鉄に乗り換え、目的地に到着した。すると会社から携帯電話に連絡が入り、宝塚線で大事故があり、帰りは東西線以外の別ルートにした方が良いとのこと、東海道線塚本駅より無事帰社した。

 そして、昼のニュースを見てびっくり、一瞬電車がどうしてこのような状態になっているのか理解できなかった。さらに理解できなかったのは、画面に写っている車両以外にマンションの駐車場に潜り込んでいる車両が一両あるとの事。

 私が毎日利用する東西線は、2本に1本は宝塚線からの乗り入れ電車で、事故車も尼崎から東西線に乗り入れる電車であったようだ。
 
 事故直後、事故原因が自動車との接触によるもの、置き石によるもの等々、電車以外の他の原因によるものとの説であり、専門家も同様の考えのようであったが調査しているうち結局電車の遅れをとりもどすためカーブでのスピードの出し過ぎとの事、想像もしなかった原因に又びっくりした。カーブでは高速道路同様いわゆるスパイラル曲線にて遠心力により車がカーブの外側にはみださないように傾斜があり多少のスピードでは安全であると思っていた。

 我々物つくりの者は、日頃から品質管理の重要性を認識しそれに注意を払い努めている。配合量、仕込順、投入のタイミング、加熱温度、温度上昇速度、加熱時間、冷却のタイミング、冷却速度、製造日の天候、気温、湿度等々、色々な要因を緻密に頭の中で計算し、少し矛盾しているかもしれないが無意識のうちにコントロールしながら製造して正常に製品が出来ると考えている。事故を例にすると、段取りが悪く仕込み時間がかかり加熱の温度上昇速度を速く短時間で行ない、一部原料が溶解不足になって不良品が発生したような状態が想像される。

 又、事故車は前の駅でオーバーランをしてホームを行き過ぎ遅れが発生したとの事であるが、最近はホームから転落防止柵が設置されているホームも多く、柵と柵の間の乗車位置に正しく停止しなければ乗客に迷惑をかけ、オーバーランなどもってのほかである。

 我々メーカーはユーザーが使用しやすい様に正しい規格「乗車位置」の中央値になるように心がけないといけないと再認識させられた次第である。

 

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